一年来，公司紧紧围绕生产经营重点，从严、从实、从细抓好精益管理，各项工作取得了新成效。

　　纲举目张，严格落实成本策划分析。将成本管理重心前移，识别项目盈利点，促进项目成本管理水平提升。新开项目及时完成成本策划编制，确保项目成本事前控制，为项目成本管控、实现精细化管理、提高企业经济效益扎实基础。强化正向激励机制，严格考核兑现，提高成本考核结果的准确性、可靠性，充分调动人员积极性。开好月度成本分析会，强化项目成本核算与分析，提高项目月度成本分析会质量。每月参加基层单位成本分析会，指导和推进项目成本分析质量，协助分析项目存在的问题和潜在的风险。将“两金”管控纳入月度成本分析会，每月关注、跟进、压降，相关主管部门在“双月”督导会中进行再督导，上下联动压降“两金”。

　　把握节点，强化专项节点工作落实。进一步明确项目变更、签证管理岗位职责和流程，压实责任，强化考核奖罚，充分调动工作积极性，为项目增强竣工结算提供了制度支撑。完善结算资料管理，主管部门对资料的合理性、完整性进行严格把关，及时补全证据链，维护好企业正当权益。建立了变更、签证台账，实施动态跟踪，加快办理进度。及时完成业主进度审批，为竣工验收、竣工结算、回收工程款提供了有力保障。严格按照施工合同，逐项审核施工进度，落实各个项目工程实际完成产值与发包方审批施工进度情况。组织专人，加大在建项目过程结算力度，及时回收工程进度款，较好缓解了资金压力，降低了“两金”指标。

　　紧盯关键，突出重点项目管控。高度关注重点项目结算，安排专人专盯金额大、结算人员少的项目，确保竣工结算及备案交付，尽早回收工程款。提前做好收尾项目的结算规划，提示收尾项目及早做好项目成本核算、竣工结算资料准备、竣工验收等工作，便于项目及早进入竣工结算阶段。针对分包队伍中途退场、解约等特殊情况，及时编制好合同解除前后的预算和确认，为项目管理提供支撑。抓好中途停工项目签证变更、工期顺延及停工索赔工作，为项目结算及索赔奠定基础。

　　自我革新，深化管理创新探索。修订项目模拟股份制管理办法，完善股金退出机制，建立“公司-项目部-职工”利益共同体，调动人的积极性，深挖项目部降本增收潜力、动力，拓展经营空间。落实项目节点考核和超额利润分红，把项目模拟股份制做深做实做细。提升资金运作能力，推进钢筋集采专项资金使用，降低主材采购成本。加强资金策划，合理确定物资采购、工程分包的付款比例，提升资金使用预见性，缩小资金缺口。同时，积极发挥资金集中管理优势，加强银企合作，扩大企业综合授信，拓宽融资渠道，降低资金运营成本。

　　勇于争先，做实新业务提档升级。结合行业现状和各厂实际，依据“简化、优化、统一、协调、通用”的原理，统筹推进选煤厂在技术标准、设备配件、生产作业、生产消耗、安全生产等方面的标准化建设，提升公司生产经营标准化水平，实现工艺优化、措施统一、配件高质通用、生产消耗标准明晰、现场形象和人的行为一致。探索试行定额管理，对能够实行定额管理的物资编制相应的定额，明确管理对象及定额的组成要素，根据生产工艺和机电设备确定所需物资的种类，结合过煤量、设备运转状况、运行时间、产品质量等科学地确定消耗定额，降低了材料成本消耗。（郭云亮）